Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов
Вы можете заставить заключенных… почувствовать, что они игрушки чужой воли, что их жизнь полностью контролируем мы – система, вы и я – и что у них нет ничего своего… Мы намерены разными способами лишить испытуемых индивидуальности. Всё это должно привести их к ощущению своего бессилия.
Хотя с научной точки зрения такая степень вмешательства со стороны ученого может поставить доказательность эксперимента под сомнение, с точки зрения этики бизнеса она весьма поучительна. Полученный результат служит иллюстрацией того, как важно лидерство в формировании «плавильного котла», делающего возможным в том числе и развитие самых неприглядных черт человека, что и наблюдалось во время Стэнфордского эксперимента. Это отмечал и сам Зимбардо [51]:
Самый важный урок, который можно извлечь из Стэнфордского тюремного эксперимента: Ситуацию создает Система. Система предоставляет институциональную поддержку, власть и ресурс, которые позволяют Ситуации быть такой, какая она есть. Описав все особенности ситуации, возникшей в ходе эксперимента, мы обнаружили, что мало кто задает главный вопрос: «Из-за кого или из-за чего всё это происходит?» Кто обладает властью, формирует стандарты и поддерживает их, чтобы система функционировала определенным образом? И, следовательно, кто в ответе за результаты и последствия? Кого хвалят за успехи и винят в неудачах? Что касается Стэнфордского эксперимента, ответ прост: меня!
Чтобы установить, кто обладает властью формировать и поддерживать стандарты поведения в той или иной системе, заставляя ее функционировать определенным образом, надо понять, кому в этой системе принадлежит власть. В новаторской работе «Основы социальной власти» [52] американские социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рейвен анализируют, на чем базируется власть в группах и организациях. Изначально они предложили пять источников власти, а через шесть лет после первой публикации Рейвен дополнил список шестым. Шесть источников власти таковы:
• Вознаграждение: возможность контролировать распределение значимых ресурсов.
• Принуждение: возможность угрожать и наказывать несогласных.
• Легитимность: право требовать подчинения, исходя из полномочий, которые дает занимаемая должность.
• Лидерские качества: влиятельность, основанная на харизме, привлекательности и авторитете человека в глазах членов группы.
• Экспертные знания: восприятие конкретного человека как превосходящего других в навыках и способностях.
• Информированность: способность контролировать и распространять информационные ресурсы.
В составе групп или организаций люди, контролирующие эти источники власти, более влиятельны, чем те, у кого к таковым доступа нет. В больших организациях власть обычно сосредоточена в руках директора и топ-менеджмента. Бывает, однако, что руководитель, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы, контролирует один из источников власти, благодаря чему становится центром влияния.
Полагать, что этическая культура организации целиком определяется сигналами, поступающими от совета директоров и генерального директора, не вполне обоснованно. Бесспорно, всё начинается «с головы», но свою роль в формировании среды компании могут играть руководители любого уровня.
Многие люди стремятся сделать карьеру, стать руководителями и управлять другими. Притягательность высокого социального статуса лучше всех образно описал бывший госсекретарь США Генри Киссинджер, введя в обиход выражение «афродизиак власти». Исследования подтвердили: соблазн действительно велик – люди, облеченные властью, скорее пойдут на финансовые потери, чем откажутся от своего положения [53]. Однако радость и эйфория, связанные с назначением на одну из высоких должностей в компании, должны приправляться здоровой толикой смирения. Трудно переоценить то влияние, которое на коллектив, осознанно или неосознанно, оказывает руководитель – деятельностью, поведением, особенностями личности, наконец. Именно руководители определяют господствующий в организации моральный климат, порой действуя менее явными способами, чем можно представить. Они всецело ответственны за формирование системы, которая поддерживает и поощряет поведение внутри организации – как этичное, так и отнюдь не этичное.
Как утверждают американский психолог Энн Тенбрансел и ее коллеги, руководители формируют систему, используя не только официальные, но и неофициальные механизмы [54]. Официальные механизмы – те, которые задокументированы и очевидны всем: этические кодексы, кодексы поведения, тренинги, регламенты, процедуры, формальное общение, требования служебного соответствия, а также правила внутреннего распорядка и стандарты производительности труда и вознаграждения. За исключением принципов вознаграждения за работу, о которых говорится в главе 3, эта книга не затрагивает официальных механизмов. И дело тут не в том, что они имеют меньшее значение: просто многочисленные этические скандалы, которые мы наблюдаем, доказывают, что полагаться исключительно на официальные механизмы – не лучший способ формирования такой среды, которая бы поддерживала этичное поведение. Официальные, или формальные, механизмы – это технические решения, которые могут влиять только на проблемы адаптации; характер и моральные установки регулировать ими невозможно.
Другой тип воздействия – неформальные (неофициальные) механизмы трактуются как «ненавязчивые сообщения, определяющие этические нормы, и то, что „на самом деле“ приемлемо с этической точки зрения» [55]. Обратите внимание на параллель с понятиями инъюнктивной и дескриптивной норм, о которых говорилось выше. По существу, через формальные механизмы объясняется, что полагается делать, а через неформальные – что делается. Один из главных уроков, извлеченных мной из трейдингового скандала в НБА, – это осознание того, какой властью и символичностью обладают неформальные механизмы.
Собственными поступками и выбором, решениями, которые они принимают или не могут принять, сценариями поведения, которые они выбирают для наказания, поощрения, продвижения или игнорирования, руководители показывают подчиненным не только подлинные ценности организации, но и то, какого рода поведение влечет за собой награду и продвижение по службе.
Теория социального научения [56] убедительно демонстрирует, как люди, занимающие в организации влиятельное положение, могут с помощью неформальных механизмов предопределять развитие тех или иных социальных норм. Разработанная одним из грандов современной психологии Альбертом Бандурой, эта теория стала важнейшим вкладом в психологическую науку [57]. Данная книга не дает подробного обзора теории социального научения; сошлемся лишь на одну из ее основных посылок: люди не только меняют собственное поведение, получая новые знания и идя путем проб и ошибок, – но и учатся, наблюдая за другими.
Согласно теории социального научения, мы выбираем надежные образцы для подражания – например, людей, занимающих высокое место в служебной иерархии. Имея возможность контролировать и поощрять, они помогают нам определять, какое поведение допустимо и приемлемо. Мысль о том, что этичному поведению можно научиться, беря пример с тех, кто стал таким образцом для подражания, не нова; великий греческий философ Аристотель говорил, что «дух морали пробуждается в индивиде, только когда он становится свидетелем поступков высоконравственного человека». Однако Бандура первым экспериментально показал, как работает этот механизм.