Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные усилия для оценки того вклада, который нельзя измерить количественно. Питер Фридз говорит:
«Мы думаем, что отсутствие центров прибыли – наше большое преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы и не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена».
Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки, за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры и управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как он реагирует, когда кто-то просит его помощи в каком-либо проекте» [21]. А «15 % доходов Latham&Watkins рассматриваются как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, сюда же входит и деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собирал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса» [22].
 
Инвестиции в исследования
В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, особенно в тех, где стремятся к достижению краткосрочных результатов или вознаграждают только за ежегодные результаты, сотрудники избегают любой деятельности, не приносящей непосредственного дохода. В организациях с единой структурой дела обстоят иначе.
Поскольку структура единой организации основана на оценке коллективной работы (как на уровне партнеров, так и на уровне исполнителей младшего звена), то таким фирмам относительно проще (хотя это всегда непросто) привлекать своих лучших сотрудников к участию в не оплачиваемых клиентами работах, таких как проведение исследований, изучение рынков и других инвестиций в будущее организации. Например, компания McKinsey самостоятельно финансирует научно-исследовательские работы. Один из удачных примеров такой практики – книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), написанная ее консультантами и сразу же после выхода ставшая бестселлером. В основу этой книги, однако, легло всего лишь одно из множества исследований фирмы. Мой бывший студент отметил, что «в McKinsey быть выбранным для выполнения задания для фирмы – это большая честь и быстрый способ приобрести известность, если тебе удастся выполнить все на должном уровне. И конечно, от тебя ожидают успеха. К внутренним проектам фирма относится не менее серьезно, чем к работе с клиентом. Ваши результаты тщательно изучаются. Однако мои друзья в других фирмах говорят, что для них участие во внутренних проектах – весьма рискованное мероприятие. Снижение количества оплачиваемой работы сыграет потом против них».
Компания Arthur Andersen также вкладывает значительный капитал в развитие внутренних связей. Например, она осуществляет обширные межофисные и межфункциональные программы обмена, которые помогают скоординировать действия всей фирмы в определенных отраслях промышленности. Говорят (хотя никто не располагает точными статистическими данными), что Arthur Andersen вкладывает более высокую долю дохода в общеорганизационные инвестиционные программы, чем любая другая компания.
Стремление Goldman Sachs к вложению капитала в собственное будущее иллюстрируется политикой принуждения партнеров к размещению своих капиталов на счетах банка, что не приносит сверхвысоких доходов. Проведение научно-исследовательских работ заложено и в структуру Hewitt. Не разбрасывая своих экспертов по многочисленным отделениям, эта компания выбрала стратегию концентрации отдельных групп в трех местах для быстрого перекрестного выдвижения идей. Значительные вложения неоплачиваемого времени осуществляются в проведение исследовательских работ под руководством менеджеров групп, которые устанавливают бюджеты для такой работы по согласованию с управляющим партнером.
 
Коммуникации
Коммуникации в организациях с единой структурой необыкновенно открыты и используются как метод сплочения фирмы. Все описанные выше организации делают значительный упор на использование меморандумов для постоянного информирования сотрудников о том, что происходит в других частях компании. Это гораздо больше того, что делается в других фирмах. Компании с единой структурой проводят частые общие встречи с акцентом на межфилиальное и междепартаментное общение. Такие встречи необходимы не только для рассмотрения бизнес-задач, но и для социального взаимодействия, и поэтому люди охотно участвуют в них. (Во многих других организациях такие встречи рассматриваются как отвлечение от дел, и сотрудники отпираются от них, как только могут.)
В большинстве профессиональных организаций с единой структурой свободный доступ к информации касается также и финансовых вопросов. В Hewitt считается, что «любой имеет право знать о фирме все, кроме того, что касается личных дел другого сотрудника». На годовом собрании с участием всего персонала (включая секретарей и прочих вспомогательных работников) управляющий партнер раскрывает финансовые результаты и отвечает на любые вопросы аудитории. В Latham&Watkins младшие сотрудники вовлечены в работу всех основных комитетов, включая комитеты, отвечающие за набор персонала, выбор новых партнеров, вознаграждение младших партнеров и т. д. Все существенные вопросы деятельности организации известны консультантам.
 
Отсутствие символов статуса
Значительные усилия по вовлечению сотрудников непартнерского уровня в дела организации и направление их стремлений к общему успеху являются еще одной отличительной особенностью рассматриваемых фирм. Такое положение вещей подкрепляется практикой более «широкого» распределения прибыли между сотрудниками, чем в обычных фирмах. (Соотношение между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми партнерами значительно меньше в организациях с единой структурой, чем у их конкурентов.) Существует также сознательное стирание различий в статусе между старшими и младшими сотрудниками. Чрезвычайно важно, что фирма пытается добиться, чтобы и старшие, и младшие чувствовали себя частью единой команды. В компании Hewitt Associates отсутствие различий в статусе подчеркивается и местом в офисе: все, от только что нанятого работника до самого старшего партнера, имеют равное количество офисной площади.
Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в организациях с единой структурой заметно и при анализе работы отделов. В сегодняшнем мире больших многопрофильных фирм, состоящих из множества отделов, специализирующихся в разных областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут посчитать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации. Их преданность в этом случае будет ограничена лишь отделом или региональным отделением, в котором они работают, но не будет относиться ко всей фирме. Хотя очевидно, что общий успех фирмы зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл-стрит существует антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративных адвокатов и специалистов по ведению судебных разбирательств часто рассматривают как людей разного рода и племени, которые смотрят на мир совершенно по-разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимная неприязнь между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами, и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.