Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Annotation
Книга подготовлена практиком и рекомендована в качестве практического пособия для специалистов в сервисе колесной и гусеничной техники.
Управление рисками активно применяется в крупных компаниях, есть обширная литература. Но в автосервисном бизнесе о серьезных наработках в этом направлении не слышно. Управленцам негде получить знания в этой области.
В настоящей книге освещены лишь те вопросы управления рисками, которые касаются именно специфики автосервиса и не затрагиваются в других книгах.
Владислав Васильевич Волгин
Об авторе
Владислав Васильевич Волгин 
Автосервис. Управление рисками. Практическое пособие 
Об авторе 
Волгин В.В. – экономист-международник, инженер – механик, член Международной Академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ), автор книг для предпринимателей и автомобилистов. www.volginvv.ru
Бесконечный сериал 
Статья в журнале «Управление автобизнесом», август 2012
Когда в товарищах согласья нет… 
В каждом автосервисе в ежедневном шоу участвуют три группы действующих лиц с разными интересами: собственники, управленцы и рабочие. Судя по публикациям в Интернете, во многих автосервисах идет бесконечный сериал по сценарию дедушки Крылова «Лебедь (собственники), рак (управленцы) и щука (рабочие)»:
«…лебедь рвется в облака», мечтая о максимальной прибыли и скупясь на инновации;
«…рак пятится назад», стараясь угодить собственникам, рабочим, клиентам и себе, приводя к стагнации и развалу предприятия;
«…а щука тянет в воду» – в мутную воду черного нала, обмана клиентов и хозяев.
В результате «воз и ныне там» – где-то в болоте третьеразрядных сервисов, которые часто меняют управленцев, рабочих, хозяев и клиентов.
Почему недоброжелательства к клиентам нет на Западе? Потому что там с детства человек видит справа – мастерскую сапожника, слева – ателье портного, через улицу – лавку булочника, за углом – мастерская авторемонта и все эти люди – соседи, родственники, приятели оказывают друг другу услуги, а значит – нужны друг другу. Так воспиталось много поколений, уважающих друг друга ремесленников, торговцев.
Да, они не прочь порой обмануть проезжего клиента, но это скорее спорт, чем преступное мошенничество.
А в наших автосервисах этот спорт стал профессиональным, тем более что в нас с детства не воспитано уважение к чужой собственности, т. к. ее практически ни у кого не было, и к чужому труду – испортить сделанное другими – популярная забава подростков.
Отсюда и управленческая беда «новых русских» владельцев автосервисов – пренебрежительное отношение к персоналу, которое не дает никаких надежд на честное отношение персонала к хозяевам и к клиентам.
Собственники и топ-менеджеры 
Успех управления автосервисным предприятием зависит от политики собственников, а они могут быть намерены:
¦ вообще не вмешиваться в управление предприятием, поставив наемному директору задачи по прибыли (рантье);
¦ участвовать в выработке политики на рынке, использовать свои связи для лоббирования интересов предприятия;
¦ участвовать в управлении, решая лишь ключевые вопросы;
¦ управлять предприятием в роли генерального директора.
Обычные ожидания собственников:
¦ доходность – до 30–35 % годовых на инвестированный капитал;
¦ предсказуемость рынка, прозрачная отчётность, сильная команда;
¦ в бизнесе есть потенциал развития;¦ у наемного топ-менеджера есть убедительная стратегия, бизнес построен на процессах, которые реально работают.
Эти ожидания оправдываются только у владельцев официальных автодилерских предприятий, т. к. у дилеров для управленцев есть сильная мотивация – их заставляют делать все возможное для повышения репутации сервиса, влияющей на репутацию бренда.
Что касается независимых автосервисов, то вышеизложенные ожидания достижимы только для учредителей, самостоятельно управляющих предприятием, причем управляющих грамотно, с интересом и увлеченностью в этом бизнесе.У многих независимых сервисов такой мотивации нет, поэтому они – проблемные с точки зрения управления и рентабельности.
Учредители, предпочитающие позиции рантье, не в состоянии реально влиять на эффективность деятельности предприятий и зависят от топ-менеджеров. Многие владельцы предприятий постепенно осознают, что они реально не могут управлять своей собственностью, т. к. не в состоянии контролировать топ-менеджеров. Владельцы могут лишь просить, чтобы управленцы не слишком их грабили.
Та же ситуация с топ-менеджерами всех видов предприятий, земель и домовладений во всем мире, недаром зарплата и бонусы топ-менеджеров крупных предприятий исчисляются миллионами – так хозяева собственности привлекают хороших управленцев, надеясь, что они не будут воровать.
Высокие оклады и бонусы топ-менеджеров подтверждают, что собственники поняли, что:
¦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от разорения;
¦ крайне необходима оптимизация управления бизнесом на основе современных технологий;¦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.
Большинство собственников с недоверием относится к наемным управленцам, а наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а управленцы, не умеющие убедить в этом хозяев, не настаивают, опасаясь за свое положение. Пассивность менеджеров тормозит развитие предприятий.
Топ-менеджеры ставят перед собой различные задачи в зависимости от характера и жизненных целей.
Вот некоторые варианты их личных задач:
¦ вывести предприятие в лучшие в целях удовлетворения своего самолюбия и повышения своей стоимости на рынке труда;
¦ приобрести опыт для открытия собственного сервиса;
¦ просто иметь относительно престижную работу;
¦ держаться без трудовых подвигов ради зарплаты;¦ вытянуть больше теневых средств из владельцев и клиентов и уйти, подтвердив поговорку: «Главное в профессии топ-менеджера – во время уволиться».
Многие собственники предприятий, жалуясь на дефицит кадров слесарей, говорят, что проблем с кадрами менеджеров нет. Но решить проблему дефицита кадров слесарей могут только квалифицированные управленцы. Владельцы порой не знают чего требовать от управленцев.
Те владельцы, которые знают, чего требовать:
¦ мотивируют управленцев, в том числе и оплатой их учебы в соответствующих учебных предприятиях;
¦ не позволяют неэффективным людям оставаться на ключевых позициях, даже если это «свои люди»;
¦ утверждают стратегию развития предприятия на каждые 3–5 лет и контролируют ее воплощение в жизнь;
¦ понимают, что важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков;¦ контролируют деятельность наемных топ-менеджеров при помощи доверенных аудиторов и консультантов.
Кто виноват? 
В автосервисах работает много людей с поверхностными знаниями. Если с организацией технического обеспечения дело обстоит неплохо – сказывается высшее или среднее техническое образование, то организации исполнения порой просто нет – только самодеятельность.
Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «узкое место у бутылки сверху» или более жестко у нас: «рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины.