Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Сосредоточенная целенаправленная работа по борьбе с возникшими во время кризиса угрозами позволила предприятию не только выжить, но и выйти на качественно новый уровень, значительно повысив производительность труда и эффективность предприятия в целом. Подробнее об этом см. в Кейсе 1.
  
Исполнительный директор ГК «ЭЛКОД» Олег Макаров: «Базовый суворовский принцип “не числом, а умением”, предполагающий бить малой, но хорошо подготовленной силой в ключевые точки, был использован одной российской консалтинговой компанией на высококонкурентном рынке. До компании дошли слухи о некоторых системных трудностях, которые испытывают клиенты ее главного конкурента – самого крупного игрока рынка. Тут же была создана мобильная группа из высококвалифицированных специалистов, которая в течение полугода системно и методично налаживала контакты с “недовольными”. Работа велась точечно, на основании исследования потребностей конкретных компаний и анализа упущений конкурента. В результате существенная часть клиентов ушла от конкурента на обслуживание в данную компанию. Подобные решения можно встретить в разных сферах бизнеса. В частности, в одном из городов Краснодарского края аналогичным образом развивалась ситуация в бизнесе, связанном с установкой пластиковых окон».
Хочу отметить, что я сам неоднократно использовал метод «Клин» в своей работе. Он хорошо себя зарекомендовал и на стратегических сессиях, и на рядовых управленческих совещаниях и семинарах, посвященных решению конкретных вопросов, связанных, например, с текучестью кадров продавцов в розничных сетях в летнее время, недостатком финансирования ключевых проектов по энергосбережению или реализацией неликвидов.
Ниже приводится подробная схема использования метода «Клин». Испытать его эффективность на практике вы можете самостоятельно. Небольшое замечание: лучше всего метод работает «в команде», когда в процессе обсуждения задействованы непосредственные исполнители.
 
Метод «Клин»
 
1. Выберите и сформулируйте проблему, решение которой для вас актуально:
2. Теперь представьте, что эта проблема – ваш противник, которого надо победить. У любого противника всегда есть сильные и слабые места в обороне и боевых порядках.
Сильные стороны вашего противника (проблемы) – обстоятельства, слабо зависящие либо совсем не зависящие от вас. Например: законодательство, демографическая ситуация, изменение настроения клиента и т. п.
Запишите сильные стороны вашей проблемы (вашего противника):
1.
2.
3.
4.
Слабые стороны вашего противника (проблемы) – факторы, на которые вы можете реально повлиять. Например: порядок взаимодействия между подразделениями и сотрудниками в вашей компании, регламенты и т. п.
Запишите слабые стороны вашей проблемы (вашего противника):
1.
2.
3.
4.
Удар
Согласно тактике боевых действий, удар наносится в слабые участки обороны противника. Александр Васильевич Суворов отличался тем, что всегда находил слабые места в обороне противника и наносил туда хорошо подготовленный многоэшелонированный удар.
Артподготовка (предварительные действия, сбор информации, уточнения, разведка боем, точное время):
1 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:
2 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:
3 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:
Резерв: дополнительные действия для того, чтобы проблема обязательно была решена.
Групповая работа по методу «Клина» должна заканчиваться составлением конкретного плана действий с постановкой четких целей и задач, определением временных рамок и ясным распределением ответственности.
Следующая, очень характерная для суворовского подхода особенность – простота. «Для того чтобы достичь поставленной цели, нужно просто идти к ней самым коротким путем, – говорил Михаил Кравченко, президент холдинга «Фабрика мебели “8 Марта”». – Слишком просто, скажут многие. Действительно, просто, но почему-то большинство из нас этого не делает. А тот, кто делает, может подтвердить: говорить, что идешь на юг, и идти именно туда – совсем не одно и то же. Люди очень часто не хотят выходить из тех стен, которые выстроили вокруг себя; они выбирают цель, но даже не пытаются двигаться к ней. Они начинают с того, что делают шаг в сторону, а потом долго объясняют себе и окружающим, что в этом заложен какой-то смысл. На самом деле нужно просто идти прямо» [36].
Михаилу Кравченко вторит и Михаил Петухов: «Очень близок суворовский принцип простоты: От сложного к простому. От простого к еще более простому. Если у тебя нет простого решения, оно не правильное. У нас в свое время в 50 магазинах в разных городах было свое, региональное, ценообразование. И причины были весомые: в разных городах своя специфика, разный уровень жизни. В результате управление ценообразованием управляемым не было. Провели стандартизацию, сделали процесс простым и прозрачным – 3 формата на регион, в которых существовали единые цены, единая матрица. В результате сократились трудозатраты и в офисе, и в магазинах. Ряд магазинов из убытков вышел в прибыль».
Действия Суворова всегда были просты. Он ставил противнику своеобразный мат в два хода. Все гениальное просто. В связи с этим вспоминаются аналогии с великими русскими поэтами А. С. Пушкиным и М. Ю. Лермонтовым. Стихи наших классиков просты, но тем не менее превзойти их по красоте и силе воздействия на читателя не удалось никому. Хотя, например, изобретательности представителей Серебряного века русской поэзии можно только позавидовать, все равно серебро остается серебром, оно не золото. Простота по-суворовски была характерна и для профессиональной подготовки вверенных ему войск, и для ведения боевых действий. При обучении солдат Суворов выбирал максимально простые и в то же время максимально точно моделирующие ситуацию боевого столкновения тренировки. В практике Суворова был интересный случай: один из полков на поле боя приобрел негативный опыт и в ходе последующих учебных тренировок никак не мог добиться хотя бы удовлетворительных результатов. Суворов лично взялся за его боевую подготовку, упростив отрабатываемые задачи настолько, насколько это возможно, и добившись в конечном итоге их автоматического исполнения. Впоследствии этот полк очень удачно проявил себя в бою. Суворов учил солдат и офицеров простым приемам и методам, но в ходе постоянных тренировок доводил их до автоматизма и совершенства, и эта тактика его никогда не подводила. В самом деле: в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему нужно действовать. То же самое можно сказать и о менеджере по продажам, который в ходе переговоров уже не размышляет ни о каких техниках и приемах, а просто использует то, что перешло у него на бессознательный уровень.
   
Достижение результата и закрепление успеха
 
В классификации командных ролей Мередита Белбина есть интересная роль – завершитель. Это человек, который озабочен тем, чтобы дело обязательно было доведено до конца и обязательно так, как надо. Среди менеджеров и бизнесменов очень много зачинателей дел, которым на завершающей фазе становится скучно, и они либо делегируют окончание дела кому придется, либо просто его бросают. Не таков был Суворов, который любил повторять слова Цезаря: «Не завершил дело – не сделал ничего», а еще у него была своя поговорка на эту тему: «Недорубленный лес опять вырастает».