Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм
С самого начала в «Макдоналдсе» использовался только один сорт картофеля – «Айдахо Рассет № 1». Он больше всего подходил для приготовления картофеля фри благодаря своей продолговатой форме и высокому содержанию твердых веществ.
На первых порах исследование процесса приготовления картофеля фри заключалось лишь в наблюдении за тем, как картофель жарится в ресторанах, и попытках определить оптимальную температуру и время обжарки. Но даже обжаривая картофель одного сорта, полученный от одного поставщика, специалисты компании никак не могли получить стабильных результатов. Повара замечали, что одни партии картофеля прожариваются насквозь, а другие при тех же условиях снаружи становятся золотистыми, а внутри остаются недожаренными.
Исследуя процессы, протекающие в картофеле при хранении, в лаборатории «Макдоналдс», оборудованной первоначально в подвале одного из ресторанов, обнаружили, что картофель, который дольше хранился в подполе, обжаривался гораздо лучше, чем тот, который пущен в готовку сразу после доставки.
Теперь каждому, кто занят в индустрии быстрого питания, известно, что до обжарки картофель следует хранить почти три недели, чтобы большая часть содержащегося в нем сахара превратилась в крахмал. Иначе картофель из-за сахара быстро станет золотистым и будет выглядеть готовым еще до того, как хорошо прожарится внутри.
После этого выяснилось, что в «Айдахо Рассет» содержание твердых веществ очень непостоянно, и поэтому после обжарки он не всегда хрустит. В «Макдоналдсе» приступили к анализу твердых веществ, чтобы выяснить, при каком уровне их содержания получается хрустящий картофель, и в конечном счете пришли к выводу, что рестораны «Макдоналдса» должны принимать картофель с содержанием твердых веществ не ниже 21 %.
Со временем в своем стремлении к совершенству специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания. Они добились того, что фермеры стали выращивать картофель по-другому, учитывая высокие требования «Макдоналдса», а закупочные компании стали строить новые современные хранилища с автоматическим контролем температуры и обрабатывать картофель по-другому.
«Макдоналдс» фактически изменил всю систему выращивания и переработки картофеля в США, чтобы у картофеля фри всегда был одинаковый вкус.
Но готовить из одинакового картофеля было недостаточно. Когда холодный и мокрый картофель бросают в жаровню с растопленным комбижиром при температуре 162,8 градуса, температура резко падает, но каждый раз до иного уровня.
Картофель всегда успевает прожариться, когда температура фритюра повысится на 1,7 градуса по сравнению с тем уровнем, до которого она понизилась.
Это открытие позволило внедрить автоматический контроль температуры. В каждую жаровню поместили «картофельный компьютер» – электрический датчик, определяющий, когда температура повысится на три градуса, и подающий сигнал о готовности картошки.
Модифицированный вариант этого датчика используется во всех обжарочных аппаратах и сейчас, причем не только для обжарки картофеля, но и для приготовления других жареных блюд, от чикен макнаггетс до рыбного филе. Благодаря этому вкус блюд во всех ресторанах «Макдоналдс» по всему миру одинаково хорош.
Незаменимость работника – прямая опасность для бизнеса
Однажды я консультировал один довольно дорогой ресторан восточной кухни. Ключевой фигурой этого заведения был шеф-повар. Приступая к приготовлению своей фирменной заправки к салату или маринада к шашлыку, он просил всех отвернуться. Он один был хранителем уникальной формулы вкуса, которой не должен был знать больше ни один человек в ресторане и за его пределами. Он ощущал себя настолько значимым и незаменимым, что шествовал, едва касаясь земли. Разумеется, он регулярно требовал повышения зарплаты и держал владельца на коротком поводке. Незаменимость – это прямая опасность для бизнеса.
Выше я писал о муравейнике в «Макдоналдсе» и о том, что незаменимых людей там нет. Причем их нет ни на одной позиции, включая руководство корпорацией. Система настолько грамотна, что защитила себя от любых непредвиденных ситуаций. В главном российском офисе стаж работы большинства сотрудников превышает 20 лет. На любую позицию всегда найдутся уже готовые кадры, которые отлично справятся с поставленными задачами.
Продумано все: какие вопросы задавать на собеседовании, как начинать общение, как рассказывать о себе. Как собирать круглые столы, собрания. Как проводить соревнования, мотивировать, дарить подарки.
«Макдоналдс» даже отобрал у людей имена, чтобы не вносить беспорядка в общение. Каждый сотрудник ресторана имеет свой порядковый номер и должен обязательно называть его в разговоре. То и дело можно услышать: «А где 48-й?», «Женя-65, встань на кассу»; имя без числа не упоминается. Когда я работал в «Макдоналдсе», мне казалось особенно странным, что все принимали эти правила и беспрекословно им следовали.
У четко выстроенной системы стандартов есть и обратная сторона медали – сложность обучения. С этим мы и столкнулись, разрабатывая стандарты для «Додо Пиццы», – я об этом писал в разделе о команде.
Контролируем качество – что мы придумали в «Додо»При большой скорости развития жизненно важно не потерять в качестве продукта. Под продуктом в «Додо» понимают не только пиццу, но и все то, что влияет на расположенность клиента: сервис, чистоту, дружелюбное обслуживание и многое другое.
Если, скажем, условный iPhone производится на одном-единственном заводе, контролировать качество продукта не очень сложно, так как центр производства один. У «Додо» таких центров производства столько же, сколько и ресторанов, поэтому контролировать качество становится значительно труднее. В то же время одинаково хорошее качество продукта в каждой точке рождает доверие и преданность клиента. Например, каждый знает, что в любом ресторане «Макдоналдс» в любой стране он сможет получить точно такой же бигмак, как и в родном городе. И это очень важно.
Клиент дает самую объективную оценку
Когда сеть «Додо Пицца» только начала развиваться, мы поняли, что без инструмента для контроля пиццерий – партнеров «Додо» никак не обойтись. Перед нами стояла задача, чтобы в каждом нашем ресторане в каждом городе пицца была одинаково вкусной и свежей, ресторан – всегда чистым, а сотрудники – дружелюбными. При масштабировании сети этого добиться непросто, но без решения этой задачи не построить сильную сеть.
Чтобы оценивать качество продукта в каждой пиццерии, нам нужны были конкретные показатели. Было решено вывести три основных блока, которые и сегодня составляют рейтинг: качество, сервис, чистота.
Но кто именно будет оценивать по ним заведения? Сам франчайзи вряд ли сможет сделать это объективно, а проверки из главного офиса едва ли смогут отразить всю картину – нам нужно было, чтобы качество в любой момент находилось на одинаково высоком уровне. Поэтому мы решили привлечь к проверке наших самых главных судей, тех, ради кого мы работаем над качеством продукта в принципе, – наших клиентов. Было решено, что они, приходя как «тайные гости», и будут составлять рейтинг продукта, который включает в себя проверку всего, начиная от качества пиццы и заканчивая сервисом. Клиенты с удовольствием играли в тайных посетителей. В награду они получали купон на пиццу в самом ресторане, то есть нам даже не надо было тратить «живые деньги».