Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров

Чем экономически самостоятельнее структура (например, предпринимательская фирма), тем нагляднее проявляется подобная легитимность в соотносимости должностных полномочий административных, с одной стороны, штабных и полевых руководителей — с другой. Как свидетельствует практика, такая субординационная упорядоченность управленческой системы является важнейшим условием нормального функционирования любой структуры.
Важное значение, с точки зрения разделения власти в управленческой деятельности, имеет соблюдение оптимума "прямых живых связей" руководителя. Желательно, чтобы у одного руководителя в прямом подчинении было не более 10–12 работников. Специалисты считают, что наилучшим вариантом является соблюдение принципа "Великолепной семерки". В качестве примера можно привести такой исторический факт: Наполеону подчинялось семь маршалов, каждому маршалу — семь генералов и т. д. Этим объясняется высокая мобильность наполеоновской армии, ее успехи в баталиях. Очевидно, этот управленческий принцип лучше проявляется в европейских условиях. Возможно, именно поэтому он не "в почете" у наших руководителей. В конечном итоге это сказывается на качестве их управленческой деятельности.
При всем различии должностных полномочий административных, штабных и полевых руководителей у них имеется общая платформа управленческого поведения. Речь идет о едином понимании и неукоснительном соблюдении общих принципов управления. В литературе существует множество толкований этих принципов. Столь повышенный к ним интерес практиков и теоретиков-управленцев обусловлен их особой важностью для менталитетной консолидации менеджеров, работающих под одной "крышей".
В авторском понимании общими принципами управления являются следующие:
компетентность: обладание знаниями, опытом и умениями, которые необходимы для профессионального исполнения должностных полномочий;
гуманность: человеколюбие и благородная нравственная мотивация служебного поведения, стремление раскрывать в людях лучшие личностно-деловые качества;
ортобиотичность: осознание самоценности собственной жизни, неиссякаемый оптимизм, проявление заботы к природе;
инновационность: вкус к поиску, стремление к рационализаторству, способность к риску, поощрение футурологических предложений;
прагматизм: работа на результат, рациональное использование рабочего времени, активная инвестиционная деятельность.
Есть немало примеров, свидетельствующих, что осознанное принятие и неукоснительное соблюдение представленных принципов управления способствует координированному стилю поведения всех руководителей, действующих в рамках конкретной структуры. Подобная согласованность руководителей, как правило, положительно сказывается на ее функционировании как в "централизованном", так и "децентрализованном" состоянии. При этом экономическая целесообразность какого-то из названных организационных построений структуры подкрепляется идеологически единообразным пониманием руководителями своего управленческого амплуа.
При формировании системы управления делового социума важное значение имеет отладка "живых колес управления": "номенклатурных" и "социальных". Первые — это руководители делового социума. Вторые — его общественные органы и "звезды" социума (вожаки, лидеры, аниматоры).
"Живые колеса управления" — механизм, приводящий в движение весь персонал государственной или предпринимательской структуры. От их вращения зависит эффект передачи идей и энергии управляющей системы работникам, ее стимулирующее воздействие на них как членов делового социума. Чем качественнее отлажена работа этих колес, тем больше возможностей у административных руководителей заниматься стратегическими проблемами, смелее идти на инновационные внедрения, полновеснее их личное удовлетворение от осознания надежности управления возглавляемых ими структур (подразделений).
Особое внимание хотелось бы обратить на необходимость и перспективность работы руководителей с "социальными колесами" своих подразделений и социума в целом. Как известно, многое из социалистического опыта общественного самоуправления в настоящее время используется в зарубежных странах. Обратимся ли мы к американскому менеджменту, сориентированного на искусное использование таких ключевых стимулов, как участие персонала в распределении прибыли и переход предприятий в его собственность, или используем, к примеру, японский менеджмент, поощряющий коллективный труд, актуализацию у работников таких поведенческих характеристик, как честность, взаимное доверие. Нетрудно убедиться в том, что руководители деловых структур зарубежных стран прилагают немало усилий по развитию общественного самоуправления, привлечению на свою сторону разнокалиберных "звезд", находящихся на небосклоне деловых социумов.
Устойчивое проявление названной тенденции в менеджменте подтверждает, что объективной потребностью жизнедеятельности современного делового социума является необходимость активного вовлечения работников в его управление. Благодаря этому возможно актуализировать у них личный (групповой) интерес к его технико-экономическим и социальным достижениям и к обеспечению достойной конкурентоспособности. "Живые колеса управления" должны использоваться как в масштабе всего делового социума, так и в социальном пространстве каждого его подразделения. Тогда наилучшим образом стимулируется прямая и обратная связь в управлении, что гарантирует со стороны персонала не только деловую, но и морально-психологическую поддержку деятельности административных, штабных и полевых руководителей.
Успех административного руководителя в отладке "живых колес управления" во многом зависит от того, насколько он склонен делиться своей властью с другими руководителями, широко использовать предприимчивость своих подчиненных. В этой связи можно определить четыре стиля служебного поведения административного руководителя:
— автократический: руководитель — исполнитель;
— бюрократический: руководитель — "номенклатурные колеса" управления — исполнитель;
— демократический: руководитель — "социальные колеса" управления — исполнитель;
— аристократический: руководитель — система стимулирования труда — исполнитель.
При всей условности названных стилей следует признать, что в практике они существуют как устойчивая манера служебного поведения административных руководителей. Есть административные руководители, которые любят напрямую работать с исполнителями, минуя их непосредственных руководителей. Другие постоянно апеллируют или к своим коллегам — руководителям, или к органам общественного самоуправления делового социума и его неформальным "звездам" (вожакам, лидерам, аниматорам). В предпринимательских структурах эффективен аристократический стиль руководства, суть которого в использовании толковой и постоянно адаптируемой к изменениям, происходящим на рынке, системы материального и духовного стимулирования работников. Благодаря ей административный руководитель и его "управленческие колеса" активизируют личную (групповую) материальную заинтересованность и профессиональное честолюбие работников, а потому добиваются желаемых экономических и социальных показателей.
В предрасположенности к какому-то из обозначенных стилей явно просматривается менталитет и характер руководителя, его управленческий опыт, реальные условия жизнедеятельности возглавляемой им деловой структуры. И все же нежелательно абсолютизировать какой-то из выше обозначенных стилей. Важно умелое сочетание их в управленческой деятельности, ситуативное акцентирование на каком-то из них, соблюдая при этом чувство меры. Главное, чтобы умелое владение каждым из этих стилей позволяло руководителю проявить свои лучшие личностно-профессиональные качества, эффективно использовать кадровый потенциал своей организации.