FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)
Вас способны поколебать неприятие и враждебная реакция? Конфликтные ситуации замедляют ваши реакции? Расшатывают вашу уверенность в принятом решении? Вы даете задний ход? Слишком быстро сдаете свои позиции? Стараетесь сделать так, чтобы всем было хорошо? Выполните сначала домашнее задание. Оцените проблему, рассмотрите варианты, выберите один, разработайте обоснование, а затем уже озвучивайте другим. Будьте готовы защищать свой выбор; старайтесь предвидеть, о чем вас спросят, на будут возражать, как подействует на других это решение. Внимательно слушайте, принимайте критику своей идеи и пересмотрите ее в соответствии с фактической информацией. В противном случае держите свою позицию. Вы хронически чем-то обеспокоены? Что могло бы случиться? Что могло бы пойти не так? Это кажется навязчивой идеей? Попробуйте эти две техники. Запишите все, что вас беспокоит, на листок бумаги. Разделите свои беспокойства по категориям. Теперь запишите по одному «за» напротив каждого «против» (беспокойства).Опасения справедливы, но только если вы рассмотрели и противоположную сторону. Все варианты решений имеют «за» и «против».
Вы никогда не будете обладать всей информацией для принятия решения. Если бы вы ей обладали, это был бы уже пройденный этап, а не решение.
– Дэвид Дж. Махони, мл., американский руководитель высшего звена
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Badaracco, Joseph L., Jr. Leading Quietly. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Carrison, Dan. Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time. New York: AMACOM, 2003.
Gartner, Scott Sigmund. Strategic Assessment in War. New Haven, CT: Yale University Press, 1999.
Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Holland, Winford E. Dutch. Change Is the Rule: Practical Actions for Change: On Target, on Time, on Budget. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2000.
Jennings, Jason and Laurence Haughton. It’s Not the Big That Eat the Small…It’s the Fast That Eat the Slow. New York: HarperCollins, 2001.
Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Boston: MIT Press, 1999.
Maihafer, Harry J.Brave Decisions: Moral Courage From the Revolutionary War to Desert Storm. Washington, DC: Batsford Brassey, Inc., 1999.
McGee, Kenneth. Heads Up: How to Anticipate Business Suprises and Seize Opportunities. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Muirhead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity Leadership – The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper. New York: HarperBusiness, 1999.
Murnighan, John Keith and John C. Mowen. The Art of High-Stakes Decision-Making: Tough Calls in a Speed-Driven World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Russo, J. Edward and Paul J.H. Schoemaker with Margo Hittleman. Winning Decisions: Getting It Right the First Time. New York: Currency, 2002.
Wall, Stephen J. On the Fly: Executing strategy in a Changing World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.
Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Watkins, Michael. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
КАЧЕСТВО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа B: Способность принимать сложные решения
Никакая умудренность жизненным опытом не оградит вас от того факта, что все наши знания относятся уже к прошлому, а все решения – к будущему.
– Иэн Э. Уилсон, Председатель Совета директоров корпорации «Дженерал Электрик»
НЕДОСТАТОК
Сотрудник, не вникнув в ситуацию, первым предлагает скороспелые решения, выводы и умозаключения
Может слишком полагаться на себя, не обращается за помощью
В процессе принятия решений может терять душевное равновесие и проявлять раздражительность
При выборе решения не всегда применяет рациональные методы, модели и способы анализа
Может делать поспешные выводы на основании предубеждений, прошлого опыта или узких взглядов
Не уделяет достаточно внимания формулировке задачи, а сразу приступает к ее решению
Испытывает затруднения при решении сложных задач
Может слишком долго выжидать, мучительно обдумывая каждую деталь, чтобы избежать риска или ошибок
Пытается найти общее красивое решение в ситуации, когда цепочка простых действий быстрее ведет к цели
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 12, 24, 30, 32, 46, 47, 50, 51, 53, 58
НОРМА
Сотрудник предлагает (без учета фактора времени) хорошие решения, основанные на сочетании анализа, здравого смысла, опыта и проницательности
Большая часть предлагаемых решений может быть реализована за отведенное время
Окружающие обращаются к сотруднику за советами и решениями
ИЗБЫТОК
Сотрудник может считать себя очень компетентным или непогрешимым, ему кажется, что он не делает ошибок
Другие могут находить его упрямым, несклонным к переговорам и компромиссам
Он может испытывать сильное разочарование, если его совет отвергается
Не всегда находит контакт с людьми, не склонными к принятию решений на основе проверенных данных
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 5, 12, 16, 30, 32, 33, 37, 45, 51, 52, 58, 61, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ